صفحه اصلی / وبلاگ / مشاوره تبلیغاتی / ارزیابی و توسعه سرمایه انسانی با رویکرد روانشناسی صنعتی و سازمانی

وقتی سازمانی می‌گوید «نیروی انسانی مهم‌ترین سرمایه ماست»، سؤال اصلی این است که این سرمایه را تا چه اندازه می‌شناسد؟

آیا می‌داند کدام کارکنان ظرفیت پذیرش مسئولیت‌های بزرگ‌تر را دارند؟ چه افرادی برای نقش مدیریتی آماده‌ترند؟ کدام شایستگی‌ها در تیم ضعیف‌تر است؟ و آموزش باید دقیقاً روی چه حوزه‌ای متمرکز شود؟

ارزیابی سرمایه انسانی تلاش می‌کند برای چنین پرسش‌هایی پاسخ مبتنی بر داده ایجاد کند.

در این رویکرد، تصمیم درباره افراد فقط بر اساس سابقه، برداشت مدیر یا نتیجه یک مصاحبه گرفته نمی‌شود؛ بلکه مجموعه‌ای از اطلاعات مرتبط با شغل، رفتار، شایستگی و عملکرد کنار هم قرار می‌گیرند.

روانشناسی صنعتی و سازمانی نیز یکی از حوزه‌هایی است که اصول روانشناسی را در موضوعاتی مانند انتخاب کارکنان، آموزش و توسعه و تحلیل سازمان به کار می‌گیرد. O*NET نیز این حوزه را مرتبط با آزمون و انتخاب کارکنان، آموزش، توسعه و بهبود محیط کار معرفی می‌کند.

ارزیابی سرمایه انسانی چیست؟

ارزیابی سرمایه انسانی فرایندی ساختاریافته برای شناخت قابلیت‌ها، شایستگی‌ها، رفتارها و ظرفیت‌های مرتبط با عملکرد افراد در سازمان است.

هدف این نیست که روی افراد یک برچسب ثابت بزنیم.

هدف این است که سازمان بتواند پاسخ دقیق‌تری به سه سؤال بدهد:

فرد اکنون در چه وضعیتی قرار دارد؟
برای نقش یا مسئولیت موردنظر چه چیزهایی نیاز است؟
فاصله میان این دو چگونه باید مدیریت شود؟

همین فاصله است که ارزیابی را به توسعه متصل می‌کند.

اگر خروجی ارزیابی فقط یک گزارش باشد که در پرونده منابع انسانی بایگانی شود، ارزش محدودی ایجاد می‌کند. اما اگر نتیجه آن به تصمیم‌های استخدام، آموزش، کوچینگ، جانشین پروری یا طراحی مسیر رشد متصل شود، ارزیابی به بخشی از مدیریت سرمایه انسانی تبدیل می‌شود.

تفاوت ارزیابی سرمایه انسانی با ارزیابی عملکرد چیست؟

این دو مفهوم به هم مرتبط‌اند، اما یکسان نیستند.

ارزیابی عملکرد معمولاً بررسی می‌کند فرد در یک بازه مشخص تا چه اندازه اهداف و مسئولیت‌های شغلی خود را محقق کرده است.

اما ارزیابی سرمایه انسانی می‌تواند گسترده‌تر باشد و علاوه بر عملکرد فعلی، موضوعاتی مانند ظرفیت رشد، شایستگی‌های رفتاری، سبک تعامل، توان حل مسئله یا آمادگی برای مسئولیت‌های آینده را نیز بررسی کند.

برای مثال ممکن است یک کارشناس فروش عملکرد فعلی بسیار خوبی داشته باشد، اما این موضوع به‌تنهایی نشان نمی‌دهد که او لزوماً مدیر فروش موفقی خواهد بود.

نقش جدید ممکن است به مجموعه متفاوتی از توانایی‌ها مانند مدیریت افراد، تصمیم‌گیری، بازخورد دادن و حل تعارض نیاز داشته باشد.

چه چیزهایی را باید ارزیابی کرد؟

یکی از خطاهای رایج این است که سازمان ابتدا یک آزمون انتخاب کند و بعد تلاش کند از نتیجه آن استفاده کند.

مسیر حرفه‌ای برعکس است.

ابتدا باید مشخص شود سازمان چه تصمیمی می‌خواهد بگیرد و برای آن تصمیم چه اطلاعاتی لازم است.

در پروژه‌های مختلف ممکن است موضوع ارزیابی شامل شایستگی‌های شغلی، توانایی حل مسئله، تصمیم‌گیری، مهارت‌های بین‌فردی، ظرفیت رهبری، ویژگی‌های رفتاری یا تناسب فرد با الزامات یک نقش باشد.

به همین دلیل استفاده از یک ابزار برای همه اهداف معمولاً کافی نیست.

پژوهش‌های حوزه I/O نیز بر اهمیت ارزیابی مهارت‌هایی مانند حل مسئله پیچیده و حل مسئله مشارکتی در محیط کار تأکید کرده‌اند.

یک ارزیابی خوب فقط «تست» نیست

ارزیابی حرفه‌ای سرمایه انسانی بهتر است چند منبعی و چند روشی باشد.

آزمون می‌تواند بخشی از فرایند باشد، اما به‌تنهایی نباید نقش تمام فرایند ارزیابی را بازی کند.

در یک پروژه، روانسنجی سازمانی می‌تواند در کنار مصاحبه ساختاریافته، بررسی سوابق عملکرد، ارزیابی شایستگی و مشاهده رفتار، بخشی از یک فرایند ارزیابی چندمنبعی باشد.

پژوهش‌های ارزیابی فردی نیز مدت‌هاست بر مسئله قابلیت اعتماد به نتیجه ارزیابی و نحوه تفسیر گزارش‌های فردی تأکید دارند.

هرچه تصمیم مهم‌تر باشد، اتکا به یک نشانه منفرد ریسک بیشتری ایجاد می‌کند.

از ارزیابی تا توسعه سرمایه انسانی

نقطه‌ای که ارزش واقعی ارزیابی مشخص می‌شود، بعد از پایان سنجش است.

فرض کنیم ارزیابی یک مدیر نشان می‌دهد او در تحلیل مسائل و دانش تخصصی عملکرد خوبی دارد، اما در تفویض اختیار و مدیریت تعارض به توسعه بیشتری نیاز دارد.

گزارش خوب نباید صرفاً این نقاط را اعلام کند.

مرحله بعدی باید تبدیل یافته‌ها به برنامه توسعه فردی باشد.

در این حالت ممکن است برای فرد اهداف رفتاری مشخص تعریف شود، آموزش هدفمند ببیند، بازخورد دوره‌ای دریافت کند یا وارد فرایند کوچینگ مدیران شود.

بنابراین ارزیابی و توسعه دو پروژه جدا از هم نیستند؛ ارزیابی باید نقطه شروع توسعه هدفمند باشد.

ارزیابی برای انتخاب و ارتقای مدیران

یکی از حساس‌ترین کاربردهای ارزیابی سرمایه انسانی، تصمیم‌گیری درباره مدیریت است.

در بسیاری از سازمان‌ها افراد به دلیل سابقه طولانی یا عملکرد تخصصی خوب وارد موقعیت مدیریتی می‌شوند.

اما عملکرد عالی در یک نقش تخصصی الزاماً موفقیت در مدیریت افراد را پیش‌بینی نمی‌کند.

برای نقش‌های مدیریتی باید شایستگی‌های متناسب با همان سطح مسئولیت بررسی شود؛ مانند تصمیم‌گیری، توان اثرگذاری، مدیریت ابهام، ارتباط، هدایت تیم و ظرفیت یادگیری.

رویکردهای حرفه‌ای ارزیابی استعداد مدیریتی نیز بر سنجش پتانسیل و شایستگی‌های مرتبط با نقش رهبری تمرکز دارند.

ارزیابی سرمایه انسانی و جانشین پروری

جانشین پروری زمانی مفید است که سازمان فقط فهرستی از نام‌ها تهیه نکند.

باید مشخص شود هر فرد برای چه نوع نقشی مناسب است، برای رسیدن به آن نقش چه فاصله‌ای دارد و چه تجربه یا توسعه‌ای نیاز دارد.

در اینجا ارزیابی می‌تواند افراد را از سه زاویه بررسی کند:

عملکرد فعلی، ظرفیت آینده و میزان آمادگی برای نقش بعدی.

این نگاه به سازمان کمک می‌کند توسعه افراد را پیش از خالی شدن یک موقعیت کلیدی آغاز کند.

در نتیجه جانشین پروری از یک واکنش اضطراری به یک فرایند برنامه‌ریزی‌شده تبدیل می‌شود.

مسئله اصلی؛ کیفیت تصمیم درباره افراد است

سازمان‌ها معمولاً درباره کارکنان خود اطلاعات زیادی دارند.

رزومه، سابقه کار، KPI، نظر مدیر، نتایج مصاحبه و گاهی نتایج آزمون‌ها در اختیار منابع انسانی است.

مشکل اغلب کمبود اطلاعات نیست؛ پراکنده بودن و تفسیر نادرست اطلاعات است.

ممکن است یک مدیر برداشت بسیار مثبتی از فرد داشته باشد، آزمون رفتاری تصویر دیگری نشان دهد و عملکرد شغلی نیز پیام متفاوتی بدهد.

کار ارزیابی حرفه‌ای این نیست که یکی از این داده‌ها را «حقیقت نهایی» بداند.

ارزش اصلی در کنار هم قرار دادن داده‌ها و پاسخ به یک سؤال مشخص مدیریتی است.

برای مثال:

«آیا این فرد برای ارتقا به مدیریت منطقه آماده است؟»

با این تعریف، ارزیابی سرمایه انسانی یک پروژه آزمون‌گیری نیست؛ ابزار تصمیم‌سازی سازمانی است.

ارزیابی سرمایه انسانی چه زمانی شکست می‌خورد؟

اگر هدف ارزیابی مشخص نباشد، حتی بهترین ابزارها هم الزاماً نتیجه مفیدی ایجاد نمی‌کنند.

یک پروژه ممکن است داده‌های زیادی تولید کند اما مدیران ندانند با گزارش‌ها چه کاری باید انجام دهند.

همچنین خطر دیگری وجود دارد: تبدیل نتیجه یک آزمون به تعریف ثابت از شخصیت یا توانایی فرد.

انسان‌ها در محیط‌های مختلف رفتار متفاوتی نشان می‌دهند و عملکرد آن‌ها علاوه بر ویژگی‌های فردی، تحت تأثیر نقش، تیم، شیوه مدیریت و تجربه کارکنان در سازمان قرار دارد.

به همین دلیل نتایج باید در زمینه شغلی و سازمانی تفسیر شوند.

استفاده از منابع نامعتبر برای ارزیابی نیز می‌تواند مسئله‌ساز باشد. برای نمونه، پژوهش‌های حوزه انتخاب کارکنان نشان داده‌اند برخی اطلاعات استخراج‌شده از شبکه‌های اجتماعی الزاماً ارتباط معناداری با عملکرد شغلی ندارند.

سازمان از کجا باید شروع کند؟

شروع درست از انتخاب آزمون نیست.

شروع از تعریف مسئله کسب‌وکار است.

آیا مسئله استخدام است؟ ارتقای مدیران؟ شناسایی استعدادها؟ جانشین‌پروری؟ توسعه تیم؟ یا افزایش کیفیت تصمیم‌های منابع انسانی؟

پس از مشخص شدن مسئله، باید نقش‌ها و شایستگی‌های موردنیاز تعریف شوند و سپس ابزار ارزیابی متناسب انتخاب شود.

در این نقطه، رویکرد مشاوره صنعتی و سازمانی کمک می‌کند مسئله سازمان ابتدا تحلیل شود و بعد فرایند سنجش متناسب با همان نیاز طراحی شود.

خروجی ارزیابی باید چه چیزی به سازمان بدهد؟

گزارش خوب باید بتواند به تصمیم منجر شود.

مدیر یا واحد منابع انسانی پس از دریافت نتایج باید بداند نقاط قوت فرد چیست، چه ریسک‌هایی وجود دارد، چه حوزه‌هایی نیازمند توسعه است و چه اقدام بعدی پیشنهاد می‌شود.

در سطح کلان‌تر نیز می‌توان داده‌های چند نفر یا یک تیم را کنار هم قرار داد تا الگوهای سازمانی دیده شوند.

برای مثال ممکن است مشخص شود بخش بزرگی از مدیران میانی در حوزه مشخصی ضعف مشترک دارند.

در چنین شرایطی مسئله دیگر فردی نیست و سازمان می‌تواند به‌جای چند اقدام پراکنده، یک برنامه توسعه هدفمند طراحی کند.

ارزیابی سرمایه انسانی؛ هزینه یا سرمایه‌گذاری؟

هزینه یک ارزیابی را می‌توان به‌سادگی محاسبه کرد.

اما هزینه یک انتخاب مدیریتی اشتباه، ارتقای نامناسب یا آموزش بدون هدف معمولاً بسیار بیشتر و کمتر قابل مشاهده است.

ارزیابی زمانی ارزش اقتصادی ایجاد می‌کند که باعث شود سازمان تصمیم دقیق‌تری درباره افراد بگیرد.

هدف نهایی افزایش تعداد آزمون‌ها نیست.

هدف این است که انتخاب، توسعه و سرمایه‌گذاری روی کارکنان بر پایه اطلاعات معتبرتر انجام شود.

جمع بندی

ارزیابی سرمایه انسانی فقط ابزاری برای شناخت ویژگی‌های کارکنان نیست.

این فرایند می‌تواند میان نیازهای کسب‌وکار و ظرفیت افراد ارتباط ایجاد کند.

اگر هدف به‌درستی تعریف شود، روش‌های معتبر انتخاب شوند و خروجی ارزیابی به برنامه توسعه متصل شود، سازمان می‌تواند از داده‌های انسانی برای تصمیم‌های دقیق‌تر در استخدام، ارتقا، توسعه مدیران و جانشین‌پروری استفاده کند.

در نهایت ارزش ارزیابی در پاسخ دادن به این سؤال است:

برای اینکه این فرد و این سازمان در آینده عملکرد بهتری داشته باشند، قدم بعدی چیست؟

سؤالات متداول

منابع

۱O*NET OnLine – Industrial-Organizational Psychologists
شرح حوزه روانشناسی صنعتی و سازمانی و کاربرد آن در انتخاب، ارزیابی، آموزش و توسعه کارکنان.
Cambridge University Press – The Assessment of 21st Century Skills in Industrial and Organizational Psychology
بررسی ارزیابی مهارت‌هایی مانند حل مسئله پیچیده و حل مسئله مشارکتی در محیط کار و سنجش سرمایه انسانی.
Human Resource Management – Strategic Individual Assessment: Issues in Providing Reliable Descriptions
پژوهشی درباره ارزیابی فردی در تصمیم‌های منابع انسانی و اهمیت قابلیت اعتماد و تفسیر صحیح نتایج ارزیابی.
Society for Industrial and Organizational Psychology – Talent Assessment
منابع و پژوهش‌های تخصصی SIOP درباره ارزیابی استعداد، روش‌های سنجش و کاربرد داده‌های ارزیابی در مدیریت سرمایه انسانی.
SIOP – High Potentials: Identifying, Assessing and Developing High-Potential Talent
منبع تخصصی درباره تشخیص پتانسیل، آمادگی برای نقش‌های آینده، توسعه استعدادها و ارتباط ارزیابی با جانشین‌پروری.
Cambridge University Press – Social Media Information in Assessment and Implications for Minoritized Social Identities
بررسی محدودیت‌های استفاده از اطلاعات شبکه‌های اجتماعی در ارزیابی متقاضیان و اهمیت روش‌های معتبر و ساختاریافته در انتخاب کارکنان.